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济南二机床两化融合管理体系贯标工作案例

发布时间:2017/6/26 17:29:40  浏览量:次  文章来源 : 字体:     


济南二机床两化融合管理体系贯标工作案例解析

 

济南二机床集团有限公司始建于1937年,公司占地123万平方米(其中公司本部101万平方米),职工4591人,总资产逾45亿元,国有独资企业,是国内规模最大的重型锻压设备和金属切削机床制造基地,中国机床行业重点骨干企业之一,国家高新技术企业,被誉为“世界前三数控冲压装备制造商之一”,素有“中国汽车工业的装配部”之美誉。

 

【道普网讯】济南二机床顺利通过了国家第一批两化融合管理体系贯标试点,以下是济南二机床两化融合管理体系贯标的工作总结:

一、企业介绍

济南二机床集团有限公司始建于1937年,公司占地123万平方米(其中公司本部101万平方米),职工4591人,总资产逾45亿元,国有独资企业,是国内规模最大的重型锻压设备和金属切削机床制造基地,中国机床行业重点骨干企业之一,国家高新技术企业,被誉为“世界前三数控冲压装备制造商之一”,素有“中国汽车工业的装配部”之美誉。

二、企业两化融合现状

济南二机床集团有限公司信息化建设起步于成组技术,是上世纪八十年代初国内机械行业成组技术应用的典范企业之一。自1982年开始,先后与清华大学、武汉工学院、北京计算机学院、西安交大、机械部六院等高校及科研院所合作,探索建立以生产计划为主的计算机辅助企业管理系统。

多年来,企业信息化建设思路明确、规划具体、措施有力,应用水平不断提高,显着提高了企业的综合制造水平和管理水平,促进了企业核心竞争力的提升,取得了较好的综合效益。主要表现在:

1.提高了工作效率。

实施ERP后,生产计划管理的柔性显着提高,功能不断完善,企业敏捷制造和快速反映市场的能力大大增强。

2.创造了经济效益。

企业管理系统从MRPII提升到ERP,基于生产计划管理系统的经济核算深化至工序成本,使过去手工状况下的不可能变成现实,通过实施成本管理与控制,使生产成本降低3~5%;库存资金占用率降低15~20%;资金周转率提高5~10%;流动资金周转率提高5~10%;采购成本降低5~15%;管理成本降低10~30%;利润率提高3~8%;存货周转率提高5~10%;物流、资金流、信息流集成率达95以上%。通过ERP系统的应用极大地促进了企业的发展,使企业进入了以‘信息化带动工业化,以工业化促进信息化’的良性循环。

3.提升了管理和产品数字化水平。

企业信息化建设带来的不仅仅是运作效率和经营业绩、市场竞争力的提高,更重要的是,信息化建设推动了企业管理模式变革与创新,推动企业由传统向现代企业发展和转变。

在引进、学习先进信息化技术和模式的基础上,结合企业实际进行二次开发和创新,实现了管理软件的本地化。把生产管理这一连接内外、沟通上下的关键环节,作为企业信息化建设的立足点,从生产计划管理信息化入手,有效扩展至技术准备、财务、销售、采购、设备、人力资源、成本及质量等各项管理的信息化,最终形成高效的信息化管理系统,这是二机床信息化成功实施的关键。

企业信息化建设与管理理念更新、管理流程再造和现代化管理水平的提高密切联系,同步推进。

三、两化融合管理体系贯标历程

(一)组织保障(最高管理者和管代、以及实施团队的设置)

1、最高管理者和管代:

集团公司成立了两化融合管理委员会,包含两化融合管理委员会主任、副主任、管理者代表、办公室和委员会成员。集团公司总经理担任委员会主任,分管生产及信息化的副总经理担任委员会副主任,首席信息官担任管理者代表,两化融合办公室设在技术中心,总部办公室、人力资源部、财务管理部、质量管理部、生产安全部、武装保卫部、销售公司、物资公司、铸造与切割设备公司、数控机床公司、压力机及自动化公司 、机械加工公司、焊接与锻热公司、动力安装运输公司、技术中心、物流公司、铸造有限公司各单位负责人担任委员会成员。

2、实施团队:

在两化融合实施过程中,集团公司总经理亲自挂帅,分管生产和信息化的副总经理具体负责,以技术中心为主导成立了两化融合管理体系贯标推进小组,小组成员涵盖各个职能部门和业务单位,并邀请山东省计算中心(国家超级计算济南中心)为咨询服务方参与。

 

(二)体系实施的范围确定

济南二机床集团有限公司与订单准时交付能力建设相关的两化融合管理活动,包括位于山东省济南市槐荫区机床二厂路4号济南二机床集团有限公司下属的总部办公室、人力资源部、财务管理部、质量管理部、生产安全部、武装保卫部、销售公司、物资公司、铸造与切割设备公司、数控机床公司、压力机及自动化公司 、机械加工公司、焊接与锻热公司、动力安装运输公司、技术中心、物流公司、铸造有限公司共17个单位。

(三)实施的过程与时间

1、2014.8公司成立了内部推进小组;

2、2014.9-10 依据《信息化和工业化融合管理体系 要求》(试行)、《GB/T 23020-2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范》及相关的培训材料进行了理论学习与宣传;

3、2014.11 完成咨询服务方选型,最终确定由山东省计算中心(国家超级计算济南中心)为咨询服务方参与;

4、2014.11 在咨询机构的带领下,开始贯标调研及体系策划工作;

5、2014.11-12体系文件编写、评审工作;

6、2014.12.10 体系文件发布,开展试运行;

7、2015.2.5 两化融合体系内审;

8、2015.2.12两化融合管理体系管理评审;

9、2015.3.17通过两化融合管理体系现场外部审核

四、优秀实践

(一)新型能力的策划过程

1、战略

济南二机床集团有限公司确立了“打造国际一流机床制造企业”的战略目标,确立了“以市场为导向,以效益为中心,以机制作保障,持续提供一流的产品和服务,打造国际一流的品牌”的总体经营目标。紧紧围绕打造国际一流机床制造企业的战略目标,以转型升级为主线,加强技术创新、管理创新,重点在市场营销、质量水平、履约能力等方面实现新突破。

2、可持续竞争优势

经过国际高端项目的历练,企业在项目组织、质量控制、人力资源配置等方面均有了较大提升,JIER品牌得到国际市场的一定认可,为企业进一步抢占市场、扩大竞争优势提供了良好机遇。

主要体现在以下几个方面:

1)自主创新优势

济二在发展中不断锤炼形成了“合作、创新、效率、责任”的文化理念。其中,坚持自主创新是济二打造企业核心竞争力的制胜“法宝”。

2)高端品牌优势

济南二机床准备在巩固传统市场竞争优势的同时,实施国际化经营战略、国内高端市场营销战略,全面参与国际竞争。济二先后获得通用、沃尔沃、福特等众多着名汽车企业的高端冲压装备订单。目前,济二承接的锻压设备订单中,高端产品的比重已经从原来的10%提高到50%以上。

3)人才优势

为适应国际化经营战略需要,着眼于高层次人才的引进,拓宽引才渠道,在海内外招揽人才。

4)产供销协同优势

济二投入大量资金,推进技术、管理、生产制造等领域信息化建设,以信息技术和网络技术改造提升传统产业。

3、新型能力

公司结合内外部环境分析、外部技术发展趋势等多种因素,明确了新型能力为:订单准时交付能力、全过程质量管控能力、精细化成本管控能力,三个新型能力围绕着交货期、质量、成本三个最基本、最重要的主题,这也是公司建立可持续竞争优势的根本。

4、两化融合目标

总体目标:通过两化融合总体规划的实施,提高信息技术应用水平,建立比较先进的数字化设计、数字化制造、数字化管理、数字化商务的信息化应用环境,推动业务流程及管理模式创新,提升订单准时交付能力,力争三年内订单准时交货率提升5至10个百分点。

阶段性目标:

1)2014年底完成领料流程的优化,实现物料领用到配送的转变。

2)2015年底优化设计与生产交互流程,完成三维CAD及PDM系统实施及推广应用、车间图纸查询系统的实施及推广应用,实现生产车间电子图纸浏览覆盖率达到70%以上。优化发运、安调业务系统,实现订单式管理,安调业务订单准时率提升3个百分点。

3)2016年底完成招标过程与外部商务平台系统的集成应用,实现内外供应链系统的信息传递和业务协同,所有采购业务实现100%电子招标,外购件订单准时率提高3个百分点。

(二)新型能力的实施过程

公司根据策划阶段制定的实施框架,成立了项目组负责“装配配套领用业务流程优化”项目的实施。

实施过程中,生产安全部组织制定了业务流程与优化方案,经各商品公司、物流公司评审并经相关领导批准后实施。

项目成功上线后,项目负责人组织了需求方进行了项目验收,并进行了内部项目结算。

为保证后续业务流程的正常运行,技术中心将此系统纳入到整体的运行维护框架,明确了各运维负责人的工作职责和权限,各运维负责人按照要求开展了日常运行维护和预防性维护,主要包括制定了巡检计划和信息系统应急响应机制,并按计划进行例行巡检。对于重要数据,运维负责人按照运维制度要求的频率定期进行了备份。

(三)业务流程职责、部门职责以及岗位职责优化的经验

公司在业务流程职责、部门职责以及岗位职责优化过程中遵循流程优化为先导、工具固化为手段、配套制度促落地的原则。

1、流程优化为先导

两化融合实施过程中,公司组织各业务单位对现有的核心业务流进行梳理。

2、工具固化为手段

优化后的装配领料业务流程通过生产管理系统进行了固化,以保证流程的有序执行。

3、配套制度促落地

作为流程运行的保障手段,生产安全部制定并发布了《装配清单确认流程及考核规定》,明确了各仓库的最迟配送时间,生产过程中按照该规定对相关流程和岗位进行运行控制。

(四)以目标为核心的监视与测量以及与考核的融合

公司依据两化融合目标、两化融合实施框架、技术、业务流程、组织结构等情况制定了监视与测量指标,明确了监视的方式、频率及相关责任。

(五)信息资源管理的经验

公司信息资源管理过程遵循独立机构负责、信息系统固化、管理制度配套的原则,以保证信息资源管理的有序进行。

1、统一集中管理

2、信息系统固化

3、管理制度配套

(六)数据开发利用的经验

在数据开发利用方面,集团公司坚持以管理需求为导向,以数据整合为目的,以绩效考核为配套,以有效地开发利用数,加速技术、业务流程、组织结构的的同步创新和持续优化。

1.以管理需求为导向

2.以数据整合为目的

3.以绩效考核为配套

(七)与原有体系的融合经验

1、全面调研

两化融合管理体系策划前期,两化融合办公室与质量管理、标准化室等其他标准管理单位进行了充分咨询,识别了公司现有的标准体系及相关要求。

2、充分沟通

两化融合办公室与质量管理部进行了充分沟通,识别了现有标准与两化融合管理体系相关的标准要求,识别了相关标准涉及的体系文件,为两化融合管理体系策划打下基础。

3、整体策划

通过前期调研和沟通,识别了公司现有的标准化管理办法,办法中明确规定了公司体系文件的编号规则和体系模板要求等基础信息,同时明确识别了可以进行融合或借鉴的管理制度。

五、成效分析、建议及下一步改进方向

(一)目标的实现情况

生产各环节的效率提升带动了两化融合策划识别的新型能力-订单准时交货能力的提升,2014年安调交钥匙履约率较2013年提升了4个百分点。

(二)管理体系优化的情况

通过两化融合管理体系的建立,将方法论落实到日常的两化融合工作中,补充了公司标准管理体系中对战略层面制度的缺失,形成了覆盖公司整合管理需要的体系。

(三)企业下一步对体系的改进方向

公司将结合体系运行过程发现的问题持续改进两化融合管理体系,不断识别两化融合管理体系与其他管理体系的关联关系进行融合,识别可以形成指南的过程,以细化体系要求,提高两化融合效率。

 


(作者:)

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